Hay que volver la vista atrás, redescubrir la sabiduría de la experiencia y no dejarse llevar por las modas empresariales. La resaca tecnológica debe ayudar a los directivos a aprender de los errores. Los excesos cometidos y la creencia de que todo es posible deben quedar enterrados. Por el contrario, hay que rescatar las doctrinas clásicas de gestión: descubrir una necesidad no cubierta e intentar cubrirla mejor que nadie. Ya sea desde la perspectiva del precio, la calidad o la cercanía al cliente, cada empresa debe encontrar su propio nicho de mercado en vez de intentar imitar a su competidor.

Pero todas estas doctrinas deben llevarse a cabo desde una nueva perspectiva: la de la sociedad del conocimiento. El mundo ha cambiado. El principal activo de las empresas ya no se encuentra en el balance, sino en la plantilla. Por eso, las compañías deben destinar todos sus esfuerzos a contratar, retener y explotar lo mejor de sus empleados. Una moraleja que sí se debe ser aprendida de la burbuja tecnológica.

EMPRESA LONGEVA. Conservadoras en las finanzas, sensibles al mundo que les rodea, sentimiento de cohesión e identidad corporativa y estructuras descentralizadas. Son varias las características que comparten las empresas más longevas del mundo. Todas ellas fueron analizadas por Arie de Geus en un estudio que realizó a finales de los 80 para la petrolera Shell. En total, encontró y analizó a 27 compañías que ya existían a finales del siglo XIX.

"¿Cuál es la medida del éxito corporativo?", se pregunta el profesor De Geus. "Maximizar los beneficios o conseguir que la empresa funcione y poder traspasarla a la siguiente generación". Él lo tiene claro: la segunda opción. "La conclusión que yo saco es que, para las compañías que viven tanto tiempo, los activos son una forma de vivir. Los beneficios nunca se mencionan porque, para ellas, son como para los humanos el oxígeno: necesitamos el oxígeno para vivir pero no vivimos para respirar".

Con esta reflexión, De Geus entierra la creencia de que lo primero son los números para dar todo el protagonismo a las personas. "El capital ya no es el principal factor de producción. El capital ya no nos da la ventaja competitiva. El éxito depende de poder sacar provecho del talento humano".
DIFERENCIARSE O MORIR. "El 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a imitar a sus competidoras". Michael Porter, una de las pocas voces que advirtió sobre la burbuja tecnológica, tiene claro que las empresas deben volver a los modelos clásicos de gestión y dejar atrás la resaca de Internet. "Si todo el mundo va siguiendo el mismo objetivo, las empresas se parecen cada vez más y el cliente empieza a elegir sobre la base del precio".
Crítico con gran parte de las teorías de gestión nacidas a la sombra de Internet, Porter afirma que "todo el mundo habla de visión. Yo creo que debemos olvidarnos de la visión. Visión es lo que tienes cuando no has dormido en tres días. La estrategia, en cambio, es lo que te va a permitir diferenciarte de tu competidores, no principios vagos y brumosos".

Pero, ¿por qué tanta obsesión por diferenciarse? "(Porque) esta forma de gestión permite ganar sin que pierda el competidor", afirma Porter. En su opinión, "sólo hay una forma de medir el éxito y es el retorno sobre el capital invertido". Un sesgo que echa por tierra a casi todos los negocios de Internet.
LIDERAZGO. Jack Welch es considerado el mejor directivo del mundo. Presidente de General Electric durante veinte años, convirtió la compañía en el mayor gigante industrial y en la envidia de todos los competidores. "Me hice cargo de GE cuando el PBI de Estados Unidos llevaba reduciéndose 9 trimestres y el presidente había declarado que el país estaba enfermo y Japón parecía que iba a hacerse con todo el mundo".

Pero Welch no tiró la toalla. Sino todo lo contrario. Mandó un mensaje claro a la compañía: sólo iba a estar presente en los sectores donde fuera el primero o el segundo. Para conseguirlo, centró todos sus esfuerzos en las personas. "Diré lo contrario de Porter –ironizó Welch durante su conferencia en Expomanagement–. Creo que las estrategias no valen nada si no cuentas con las personas adecuadas para introducirlas. Primero las personas, luego las estrategias".
Defensor de la cultura del esfuerzo, Welch considera que las empresas deben hacer todo lo posible por retener a los mejores. Pero sólo a los mejores. "Hay que recompensar a los buenos", dice. "La pregunta que debe hacerse todo directivo es cómo puede sacar lo mejor de la gente y apasionarla". Welch lo consiguió. ¿Cómo? Ofreciendo a la gente el reto de ser los mejores y divertirse con su trabajo. "El secreto está en el reconocimiento y hacer las cosas divertidas. Hay que quemar las placas".
De hecho, él mismo estuvo a punto de abandonar GE en 1961, justo un año después de entrar en la compañía. Le parecía una empresa burocrática donde no podía llevar a cabo sus aspiraciones. Afortunadamente le convencieron asegurando que GE privilegiaría "el espíritu de la pequeña empresa, pero con los recursos de las grandes", ha señalado Welch en más de una ocasión. Como conclusión, asegura que los directivos "deben ser responsables para dar a la gente una oportunidad".

Fuente: Fortuna