"No le den a la gente lo que quiere, denle algo mejor."

"No le den a la gente lo que quiere, denle algo mejor." Esa es una de las citas favoritas de W. Chan Kim, profesor de management del Insead, reconocido por su teoría de los océanos azules y rojos. El especialista en estrategia, que predica la frase del cineasta Samuel Rothapfel, recorre el mundo incitando a las empresas a "moverse" a los océanos azules, que son aquellos mercados vírgenes a los que se llega por medio del desarrollo de servicios y productos innovadores.


En noviembre, el consultor del World Economic Forum traerá su mensaje a los ejecutivos argentinos que asistan al Expomanagement 2006, que organiza HSM Group. Meses antes de su exposición, dialogó con LA NACION sobre su teoría de los dos océanos y las claves para desarrollar la creatividad.

-¿En qué consiste la estrategia de los océanos azules?

-Usamos los términos océanos rojos y azules para denotar el universo del mercado. Los océanos rojos son todas las industrias que existen hoy, es decir, los espacios conocidos del mercado. En estos océanos los límites de la industria están definidos y aceptados, las reglas del mercado competitivo son conocidas. A medida que el espacio se va colmando de competidores, los réditos y el crecimiento se reducen y la competencia se torna feroz, sangrienta. Los océanos azules, en contraste, son definidos como espacios no explotados de mercado, demandan creatividad y tienen un costo de oportunidad muy elevado, con altas perspectivas de crecimiento. Representan las industrias que no existen, el mercado desconocido y virgen de competidores. En estos mercados, la demanda es creada, en lugar de peleada.

-¿Qué impide la llegada a estos océanos?

-A pesar de las evidentes ventajas que ofrecen los océanos azules, los líderes de negocios carecen de las herramientas, líneas de trabajo y metodologías que se encuentran en la estrategia competitiva propia de los océanos rojos. En esas estrategias competitivas tenemos marcos y metodologías para probar, calibrar y analizar nuestras decisiones. Y aunque los océanos azules han existido durante la historia aún nos faltan las herramientas.

-¿Cómo se puede conocer lo que los clientes quieren?

-La oferta está superando la demanda en todas las industrias y la clave es crear nueva demanda con nueva oferta. Y la solución de largo plazo para esto es que las empresas pongan su energía en crear productos y servicios que las saquen del círculo vicioso de la comodidad que ofrece la competencia. Aun así, nuestras investigaciones nos demuestran que los clientes apenas pueden imaginarse cómo crear un nuevo espacio en el mercado. Cuando se les pregunta a los consumidores qué les gustaría, la respuesta suele ser "más por menos", en referencia sólo al precio. Y cuando dicen "más" se limitan sólo a los productos y servicios que las industrias ya les ofrecen. Para crear nueva demanda uno tiene que empezar por sacar el foco puesto en los competidores y fijarlo en las alternativas y dejar de mirar a los consumidores para atraer a los no consumidores.

-¿Qué tipo de empresas son capaces de armar equipos creativos?

-No se trata del tipo de organización, sino de la forma en que se encara la estrategia. En el mundo de los negocios, la creatividad siempre fue vista como la fuerza detrás de la innovación. El problema es que se la considera demasiado inestable como para ser la base de una estrategia. Pero no tiene que ser así. En nuestro estudio preguntamos si hay patrones identificables en la creatividad detrás de la creación de nuevos mercados. Los resultados obtenidos con esa pregunta revelaron varias aproximaciones básicas, que indican que la gerencia debe mirar a la información que ya tiene desde una nueva perspectiva. Y tienen implícita la sugerencia de un proceso que incluya práctica, explicaciones y expectativas claras sobre las decisiones corporativas. Esto permite liberar la creatividad de los empleados.