Secretos del éxito

¿Qué tienen en común los directores técnicos de equipos de elite y los gerentes de las empresas de primera línea? Muchas cosas. Por empezar, cuando los resultados y los balances arrojan saldo negativo, son los primeros en la lista de descarte. Ambos, DT y CEO, cobran sueldos millonarios. También deben procurar la máxima profesionalidad en el manejo de grupos. Por si fuera poco, algunos ejemplos engrosan la comparación: en 1999, Phill Jackson, por entonces coach del sextacampeón de la NBA, Chicago Bulls, participó del cierre del Congreso Mundial de Hipermercadismo y lo escucharon 3.000 personas; en 2000, Carlos Bianchi disertó sobre liderazgo y motivación de grupos ante 800 ejecutivos de supermercados, en el Hotel Sheraton. Hoy, el representante del deporte que seduce a los hombres de negocios es el DT de la Selección de Básquet de España, José Vicente Hernández Fernández, más conocido como Pepu Hernández. Campeón Mundial en Japón el año pasado, segundo en el último Europeo, autor del libro "Entrenar el éxito" –junto al periodista español Luis Fernando López–, Hernández se convirtió en el nuevo gurú de los ejecutivos europeos. "Baloncesto equivale a educación, generosidad, solidaridad, trabajo en equipo, talante y tolerancia", aseguró cuando su Selección recibió el Premio Príncipe de Asturias. En 2006 brindó 22 charlas en multinacionales y universidades y este año continúa con la gira. A la salida de la charla que brindó en el Congreso de Fabricantes y Distribuidores AECOC, en Valladolid, aceptó un dialogó telefónico con Clarín.com.
-En un equipo deportivo y uno de negocios, ¿una de las claves del éxito es que exista una buena comunicación entre la cabeza del proyecto y su gente?
Es imprescindible. Pero no sólo entre el que dirige y los miembros del equipo, sino entre todos. Es imprescindible una comunicación abierta y directa, que todos tengan una información cien por ciento de los datos que se están manejando. Cuanto más sepan unos de otros, mejor. Cuanto más sepan en qué condiciones están cada uno, mejor. Yo creo en la generosidad y cuando se conocen las debilidades hay predisposición de los demás para colaborar. Si no hay comunicación, es difícil que las cosas se adivinen.
-A veces ocurre que un entrenador se acerca al jugador para explicarle los motivos de la decisión que tomó. ¿Eso también debería pasar en una empresa?
Creo que eso demuestra debilidades, pero no me preocupa. Yo entiendo que, en un momento determinado, una persona que tiene responsabilidad sobre otros, y se ha equivocado, debe reconocerlo. Así intentaremos no volver a cometer esos errores. Lo importante es que todo eso se pueda hablar, se pueda disentir. Lo más fácil es decir lo que hay que hacer y se hace y punto, pero creo que es mucho mejor querer hacer, que tener que hacer, porque entonces estás haciendo tuyo el camino y la perspectiva de futuro. Es difícil llegar a consensos, pero si hay una buena propuesta y los jugadores, o los empleados, la aceptan como suya, mejor que mejor.
-El prejuicio es que si la cabeza de un grupo de trabajo abre el juego a su equipo, eso es un signo de inseguridad. Lógicamente no hay que convertir al equipo en un parlamento, pero sí es importante que se pueda hablar y debatir. En el campeonato mundial –por Japón 2006– , en cuartos, propuse una forma de defender el bloqueo directo. Y Pau –por Gasol– me dijo 'creo que podemos hacerlo, pero vamos a tardar en recuperar, por lo tanto vamos a tener problemas en la continuación de la jugada'. Yo podía haber insistido en que tenía la mejor fórmula, pero cambié. Podía salir bien o mal, pero se iba a hacer al cien por ciento porque era la propuesta de ellos.
-¿Qué valor le da a la parte motivacional?
Es muy importante. Pareciera que es el trabajo del entrenador, pero creo que la motivación viene dada por el mismo grupo. La posibilidad de estar juntos, la confianza que pueda haber entre ellos, la competición u objetivos planteados ya los motiva. Pero, a veces, yo les pregunto ¿por qué debo motivarlos yo, por qué no me motivan ustedes a mí? Yo también formo parte del equipo y, en ocasiones, lo paso mal, sufro, tengo altos y bajos como cualquier jugador. Me gusta que haya esa comunicación, no sólo unidireccional, sino también de vuelta. Si tú das confianza, te devuelven confianza. Si das generosidad, te devuelven generosidad. Hay gente que dice 'el líder, el líder'. Yo no quiero solamente un líder: quiero que todos se sientan importantes, partícipes de una misión, un objetivo, una responsabilidad. Creo que todos pueden ser líderes. Hay gente que lo es por las cosas que dice, otros por lo que hacen y están los que lo son porque los demás deciden que sea líder. Solamente con los grupos de trabajo no inteligentes, esto se convertiría en que cada uno buscara partido para sí mismo.
-Usted manejó un grupo de figuras, cada una con su ego. En una oficina puede haber muchos empleados talentosos que quieran destacarse dentro del equipo. ¿Cómo se hace para que entiendan que el todo es más que la suma de las partes?
Primero, potenciando. Muchas veces pensé que de tanto hablar de equipo, de conjunto, estaba siendo injusto con el talento individual, con lo que cada uno había peleado para conseguir llegar a la elite de su deporte. Lo primero que hay que hacer es reconocer ese talento. Si la personalidad del jugador es fuerte e inteligente, cualquiera puede aceptar una misión distinta; una misión que a lo mejor es algo inferior a lo que está acostumbrado a hacer o capacitado para hacer. Lo importante es que no se sientan imprescindibles, pero que sepan que son todos muy importantes. Siempre reconociendo el talento individual que tiene cada uno y que, muchas veces, queda soslayado.
-Si ve un conflicto entre dos miembros del equipo, ¿intercede de inmediato o deja que ellos resuelvan solos sus asuntos?
Hay que estar vigilante, siempre. Es difícil, porque puede resultar un contrasentido si hablas de confianza. Pero no hay que dejar que los problemitas se conviertan en problemas. Es un momento determinado donde tienes que tratar de solucionarlo y poner en contacto a esa gente a la que pueda faltarle comunicación. Hablando se pueden solucionar muchas cosas y, sobre todo, estando atento a las que cosas que puedan ocurrir, más que de las que estén ocurriendo. Eso te lo da la experiencia. Notas detalles: mirar a la cara a los jugadores es saber dónde puede haber un problema o dónde puede aparecer.
-¿Cuán importante es, cuando se plantea un objetivo, saber manejar las ansiedades, los nervios? Sin duda, es imprescindible. Lo que he tenido que hacer en la Selección es sujetar a la gente más que animarla. Todos querían ir más allá. Muchos creen que pueden adoptar más responsabilidades de las que tienen. Si tú tienes demasiadas responsabilidades luego la sensación de fracaso puede ser tremenda. Hay que controlar esa situación de ansiedad, esa ambición sin límite. Hay que buscar un equilibrio entre una buena motivación y la tensión justa, esa que, a veces, la produce el mismo individuo o el grupo, aunque esta es siempre la más equilibrada y la más natural. La tensión de afuera, que viene de los medios o de la afición, la llamamos ilusión y es artificial.
-¿Cuáles son las preguntas que más oyó de la gente de negocios en las charlas?
No me gusta teorizar sobre el baloncesto, como para teorizar sobre las empresas. Hay un interés muy especial, porque el grupo –por la Selección– demostró ser un grupo de trabajo muy especial, con unos resultados muy buenos. Aunque, no sólo por eso se interesan: es también cuestión de sensaciones. Yo hablo de razones y de emociones de un equipo. Las razones están en el trabajo, en la organización, en la planificación. Pero las emociones están en las personas, en cómo cada uno quiso aportar, en cómo determinados detalles nos hicieron crecer más como grupo. Mi forma de pensar dice que el objetivo es la preparación, esa sensación del ambiente que tiene que crearse dentro de un grupo, la interrelación entre ellos, porque primero hablamos de personas; después, de jugadores. La consecuencia de todo eso puede ser un premio.
-¿Se considera un líder?
No. Me considero un ayudante de los jugadores, como el preparador físico, el médico... Los ayudamos a que puedan hacer su trabajo en las mejores condiciones mentales, a controlar sus emociones. En la semifinal contra la Argentina, cuando llegamos al vestuario, todo era tristeza por Gasol –se lesionó faltando un minuto– y no porque el equipo no iba a tener a su mejor jugador, sino porque ellos sentían que su amigo no podía jugar el partido más lindo, el que tanto había esperado. La tristeza era real, a pesar de que íbamos a jugar una final. Para mí fue el momento más importante.
-El día de la final, usted también vivió un momento emocional difícil –murió su padre– . ¿La cabeza del grupo debe mostrarse sensible o seguir como si nada?
A todos nos afectan las cosas. Yo pensé que nada debía afectar al equipo en ese momento: ni la lesión de un jugador ni un problema personal mío. En ese momento, sí entro en contradicción con una de mis normas de la comunicación total. Pero que nada afecte al equipo en un momento determinado es muy importante. A mí no me costó aparcar un problema personal para dedicarme profesional y emocionalmente al equipo.
-Entre dos empleados, un gerente puede decidir quedarse con el menos talentoso si cree que puede acoplarse mejor al trabajo en equipo. ¿Usted que hace?
Si no tiene talento, no sirve. Yo lo que quiero es tener los mejores ayudantes posibles, los que más sepan, que sepan mucho más baloncesto que yo. Creo que, así, el equipo saldrá mucho más favorecido. Sí puede pasar que haya jugadores talentosos que no se amolden al trabajo de equipo. Pero siempre hay que procurar que, en el equipo, estén los mejores.
Fuente Clarin